cution.“If we want to change the cu

cution.
“If we want to change the culture, what should be our next question?”
One member of the team asked in response, “How should the culture be changed?” A second member said, “make it better.” Then someone asked ”From what to what?” and the light bulb went on.
The CEO divided the team into groups of six and asked each to find ten pairs of “from what to what.”
…the leader team The teams agreed that improving accountability would be the most important change. “where does that begin?” …the answer was: “With this team.” Then the leader asked, “Are you willing to hold each of us accountable?”
The final question was: “After we change our group’s behavior, what do we do next?” The head of HR said, “communicate it to twenty thousand people.”
After we hold ourselves accountable, the next phase is for this team to hold the three hundred managers in this division accountable for their performance, without which three thousand supervisors and seventeen thousand employees will not experience the culture and discipline of execution.”
Operationalizing Culture We don’t think ourselves into a new way of acting, we act ourselves into a new way of thinking.
New EDB Beliefs • We are committed to our clients’ success. • Collaboration is the key to our success. • We are going to be accountable and committed. • We will be better listeners to our clients.
Linking Rewards to Performance The foundation of changing behavior is linking rewards to performance and making the linkages transparent. A business’s culture defines what gets appreciated and respected and, ultimately, rewarded. It tells the people in the organization what’s valued and recognized, and in the interest of trying to make their own careers more successful, that’s where they will concentrate.
At EDS, Dick Brown moved quickly to make sure the performers got rewarded more than the non performers.
“There were no negative consequences for poor performance,” recalled one executive. “Not only no consequences, but if you were part of the good old boy network, there really wasn’t accountability for negative behavior toward the company.” Added another, “It was always somebody else’s problem.”
…if you’re staying the same, you’re falling behind.
The Social Software of Execution The inability to act decisively—which translates into an inability to execute—is rooted in the corporate culture and seems to employees to be impervious to change.
The key word here is “seems,” because, in fact, leaders create a culture of indecisiveness, and leaders can break it.
Structure divides an organization into units designed to perform certain jobs.
A key component of software is what we call Social Operating mechanisms.
GE’s highly developed Social Operating System is central to the company’s success. Its main social Operating Mechanisms include the Corporate Executive Council (CEC),
which meets quarterly; Session C, the annual leadership and organizational reviews; S-1 and S-2, the strategy and operating reviews; and Boca, an annual meeting in Boca Raton, Florida, where operating managers meet to plan the coming year’s initiatives and relaunch current initiatives.
At CEC meetings, which run two and a half days, GE’s roughly thirty-five top leaders review all aspects of their businesses and the external environment, identify the company’s greatest opportunities and problems, and share best practices. The CEO also uses the forum to observe how his leaders think and how they work together, and to coach them.
A Session C meeting is an intense eight-to-ten-hour gathering where the CEO and head of HR meet with the business leaders top HR executives of each business unit. They review the unit’s prospective talent pool and its organizational priorities. Does GE have the right people in the right jobs to execute its strategies? Who needs to be promoted or rewarded, who needs help with development, who can’t handle the job?
…picking and evaluating people has become a core competence at GE.
The S-1 strategy meeting takes place toward the end of the second quarter. Here the CEO, CFO, and members of the office of the CEO meet with each unit head and his or her team to discuss the strategy for the next three years, including the initiatives agreed upon by the CEC and the fit between the strategy and the people in charge of executing it.
The sj-2 meeting, held in November, is the operating plan meeting that focuses more on the coming twelve to fifteen months, linking strategy to operational priorities and resource allocation.
We don’t expect people to know everything, but we do expect people to get the best answers they can get, and they get them by working with other people.
The Importance of Robust Dialogue You cannot have an execution culture without robust dialogue.
Robust dialogue starts when people go in with open minds. They’re not trapped by preconceptions or armed with a private agenda. They want to hear new information and choose the best alternatives,

النتائج (العربية) 1:

محاكمة."إذا كنا نريد تغيير الثقافة، ما ينبغي أن يكون لدينا السؤال التالي"؟وطلب عضو واحد من الفريق، ردا على ذلك، "كيف يجب الثقافة تغيير؟" وقال عضو في ثانية "جعله أفضل." ثم سأل أحدهم "من ماذا إلى ماذا؟" وذهب المصباح.الرئيس التنفيذي لشركة تقسيم الفريق إلى مجموعات من ستة، وطلب بعضهم للبحث عن أزواج عشرة "من ما ما.".. ألقاها زعيم فريق الفرق واتفق على أن تحسين المساءلة التغيير الأكثر أهمية. "أين أن يبدأ؟".. كان الجواب قوله: "مع هذا الفريق". ثم طلب الرئيس، "أنت مستعد لمحاسبة كل واحد منا؟"وكان السؤال الأخير: "بعد أن قمنا بتغيير السلوك في مجموعتنا، ماذا نفعل بعد؟" وقال رئيس الموارد البشرية، "تبلغها إلى عشرين ألف شخص".بعد ونحن نحمل أنفسنا المسؤولية، المرحلة المقبلة لهذا الفريق مساءلة المديرين ثلاث مئة في هذه الشعبة لأدائها، ودونها المشرفين ثلاثة آلاف وسبعة عشر ألف موظف سوف لا تواجه ثقافة وانضباط التنفيذ. "تفعيل "ثقافة نحن" لا أعتقد أنفسنا إلى طريقة جديدة للنيابة، ونعمل بأنفسنا إلى طريقة جديدة في التفكير.• المعتقدات EDB جديدة نحن ملتزمون بنجاح عملائنا. • التعاون هو مفتاح نجاحنا. • نحن ذاهبون إلى أن تكون مسؤولة وملتزمة. • سوف نكون أفضل المستمعين لعملائنا.ربط المكافآت بالأداء أساسا لتغيير السلوك هو ربط المكافآت بالأداء وإضفاء الشفافية على الروابط. وتعرف الثقافة التجارية ما يحصل على موضع تقدير واحترام و، مكافأة في نهاية المطاف،. يقول الناس في المنظمة قد ما تقدر والمعترف بها، وحرصا على محاولة جعل مستقبلهم أكثر نجاحا، وهذا حيث أنها سوف تركز.في بطولة العالم، وديك براون تحركت بسرعة للتأكد من حصل على مكافأة الأداء أكثر من فناني الأداء."ليس هناك أي آثار سلبية على الأداء الضعيف،" ذكر التنفيذي واحد. "ليس فقط أي نتائج، ولكن إذا كنت جزءا من شبكة حسن صبي يبلغ من العمر، حقاً لم يكن هناك مساءلة للسلوك السلبي تجاه الشركة." وأضاف آخر، "كان دائماً مشكلة شخص آخر"... مايؤدي لك باقون نفسه، أنت كنت متخلفة.البرامج الاجتماعية لتنفيذ عدم القدرة على التصرف بحزم، الذي يترجم إلى عدم قدرة على تنفيذ — متأصلة في الثقافة المؤسسية، ويبدو أن الموظفين أن يكون مستعصياً على تغيير.الكلمة الأساسية هنا "يبدو"، لأنه، في الواقع، قادة إنشاء ثقافة لتردد، والزعماء يمكن كسرها.يقسم هيكل منظمة إلى وحدات مصممة لأداء وظائف معينة.أحد عناصر رئيسية للبرنامج ما نسميه الآليات "العاملة الاجتماعية".نظام التشغيل الاجتماعية المتطورة لشركة جنرال الكتريك أمر أساسي لنجاح الشركة. آلياتها العاملة الاجتماعية الرئيسية وتشمل الشركات المجلس التنفيذي (CEC)،which meets quarterly; Session C, the annual leadership and organizational reviews; S-1 and S-2, the strategy and operating reviews; and Boca, an annual meeting in Boca Raton, Florida, where operating managers meet to plan the coming year’s initiatives and relaunch current initiatives.At CEC meetings, which run two and a half days, GE’s roughly thirty-five top leaders review all aspects of their businesses and the external environment, identify the company’s greatest opportunities and problems, and share best practices. The CEO also uses the forum to observe how his leaders think and how they work together, and to coach them.A Session C meeting is an intense eight-to-ten-hour gathering where the CEO and head of HR meet with the business leaders top HR executives of each business unit. They review the unit’s prospective talent pool and its organizational priorities. Does GE have the right people in the right jobs to execute its strategies? Who needs to be promoted or rewarded, who needs help with development, who can’t handle the job?…picking and evaluating people has become a core competence at GE.The S-1 strategy meeting takes place toward the end of the second quarter. Here the CEO, CFO, and members of the office of the CEO meet with each unit head and his or her team to discuss the strategy for the next three years, including the initiatives agreed upon by the CEC and the fit between the strategy and the people in charge of executing it.The sj-2 meeting, held in November, is the operating plan meeting that focuses more on the coming twelve to fifteen months, linking strategy to operational priorities and resource allocation.We don’t expect people to know everything, but we do expect people to get the best answers they can get, and they get them by working with other people.The Importance of Robust Dialogue You cannot have an execution culture without robust dialogue.Robust dialogue starts when people go in with open minds. They’re not trapped by preconceptions or armed with a private agenda. They want to hear new information and choose the best alternatives,

النتائج (العربية) 2:

cution.
واضاف "اذا كنا نريد تغيير الثقافة، ما ينبغي أن يكون سؤالنا التالي؟"
أحد أعضاء فريق طلب ردا على ذلك، قال "كيف يجب تغيير الثقافة؟" عضو الثانية، "جعله أفضل." ثم شخص وتساءل: "من ما لماذا؟" والمصباح الكهربائي ذهب يوم.
والرئيس التنفيذي لشركة تقسيم الفريق إلى مجموعات من ستة وطلب من كل لإيجاد عشر زوجا من "عما ما."
... فريق الزعيم واتفق الفرق التي تحسين المساءلة شأنه يكون أهم تغيير. "أين تبدأ؟" ... كان الجواب: "مع هذا الفريق" سأل ثم الزعيم، "هل أنت على استعداد لعقد كل واحد منا للمساءلة؟"
والسؤال الأخير هو: "بعد أن قمنا بتغيير السلوك مجموعتنا، ماذا نفعل بعد ذلك؟ "قال رئيس الموارد البشرية،" إبلاغها إلى عشرين ألف شخص. "
بعد أن محاسبة أنفسنا، فإن المرحلة المقبلة لهذا الفريق لعقد ثلاثمائة المديرين في هذا التقسيم للمساءلة عن أدائهم، والذي الثلاثة دون وألف المشرفين وسبعة عشر ألف موظف لا تواجه الثقافة والانضباط التنفيذ ".
تسيير الثقافة لا نعتقد أنفسنا إلى طريقة جديدة التمثيل، علينا أن نعمل أنفسنا إلى طريقة جديدة في التفكير.
المعتقدات الجديد لمجلس التنمية الاقتصادية • ونحن ملتزمون ل نجاح عملائنا. • التعاون هو مفتاح نجاحنا. • ونحن سوف تكون مسؤولة وملتزمة. • سنكون المستمعين أفضل لعملائنا.
ربط المكافآت لأداء المؤسسة لتغيير السلوك هو ربط المكافآت بالأداء وجعل الروابط شفافة. وتعرف الثقافة والأعمال في ما يحصل على تقدير واحترام، وفي نهاية المطاف، مكافأة. وهو يروي الناس في تنظيم ما تقدر ومعترف بها، ولمصلحة من محاولة لجعل حياتهم المهنية الخاصة أكثر نجاحا، وهذا حيث ستركز.
وفي EDS، انتقل ديك براون بسرعة للتأكد من أن الأداء حصلت على مكافأة أكثر من غير الأداء.
"لم يكن هناك عواقب سلبية على الأداء الضعيف"، وأشار أحد التنفيذيين. "ليس فقط أي عواقب، ولكن إذا كانت جزءا من شبكة صبي الخوالي، كان هناك حقا لا المساءلة عن السلوك السلبي تجاه الشركة." وأضاف آخر، "لقد كان دائما مشكلة شخص آخر."
... إذا كنت البقاء هي نفسها، وكنت متخلفة.
والبرامج الاجتماعية للتنفيذ وعدم القدرة على التصرف بشكل حاسم، وهو ما يترجم إلى عدم القدرة على تنفيذ ذات جذور في ثقافة الشركات، ويبدو أن الموظفين أن تكون غير منفذة للتغيير.
إن الكلمة الأساسية هنا هي " يبدو، "لأنه، في الواقع، وقادة خلق ثقافة من التردد، ويمكن للقادة كسرها.
هيكل يقسم منظمة في وحدات مصممة لأداء وظائف معينة.
ومن المكونات الرئيسية للبرنامج هو ما نسميه آليات التشغيل الاجتماعية.
GE والاجتماعية درجة عالية من التطور نظام التشغيل أمر أساسي لنجاح الشركة. وتشمل آليات التشغيل الاجتماعية الرئيسية في المجلس المشترك التنفيذي (CEC)،
التي تجتمع كل ثلاثة أشهر. جلسة C، قيادة والاستعراضات التنظيمية السنوية. S-1 و S-2، الاستراتيجية والتشغيلية الاستعراضات؛ وبوكا، وهو الاجتماع السنوي في بوكا راتون، فلوريدا، حيث يلتقي مديري التشغيل للتخطيط المبادرات خلال العام القادم وإعادة إطلاق المبادرات الحالية.
في اجتماعات لجنة الانتخابات المركزية، والتي تمتد لمدة يومين ونصف، ما يقرب من خمسة وثلاثين من كبار قادة جنرال إلكتريك استعراض جميع جوانب أعمالهم والبيئة الخارجية، وتحديد أفضل الفرص للشركة والمشاكل، وتبادل أفضل الممارسات. يستخدم الرئيس التنفيذي أيضا منتدى لمراقبة كيف يفكر قادته وكيفية العمل معا، وتدريبهم.
الدورة وC الاجتماع هو مكثفة تجمع ثمانية إلى عشرة ساعة حيث الرئيس التنفيذي ورئيس تلبية الموارد البشرية مع كبار رجال الأعمال كبار المسؤولين التنفيذيين للموارد البشرية من كل وحدة عمل. هم استعراض المواهب المحتملين للوحدة والأولويات التنظيمية. هل لدى GE الأشخاص المناسبين في الوظائف المناسبة لتنفيذ استراتيجياتها؟ الذي يحتاج إلى ترقية أو مكافأة، الذي يحتاج العون لتحقيق التنمية، الذي لا يمكن التعامل مع هذه المهمة؟
... اختيار وتقييم الناس أصبحت الكفاءات الأساسية في شركة جنرال الكتريك.
يأخذ الاجتماع استراتيجية S-1 مكان في نهاية الربع الثاني . هنا يلتقي الرئيس التنفيذي، المدير المالي، وأعضاء من مكتب الرئيس التنفيذي مع كل رئيس وحدة وله أو فريقها لمناقشة استراتيجية للسنوات الثلاث المقبلة، بما في ذلك المبادرات التي وافقت عليها لجنة الانتخابات المركزية والتوافق بين الاستراتيجية و الأشخاص المسؤولين عن تنفيذه.
الاجتماع SJ-2، الذي عقد في تشرين الثاني، هو الاجتماع خطة التشغيل الذي يركز أكثر على مجيء 12-15 شهرا، وربط استراتيجية للأولويات التشغيلية وتخصيص الموارد.
ونحن لا نتوقع أن يعرف الناس كل شيء، لكننا لا يتوقع الناس للحصول على أفضل الإجابات التي يمكن الحصول عليها، وأنها تحصل عليها من خلال العمل مع أشخاص آخرين.
أهمية الحوار القوي لا يمكن أن يكون لها ثقافة التنفيذ دون حوار قوي.
يبدأ الحوار قوية عندما يذهب الناس في مع فتح العقول. انهم لا محاصرين من قبل أفكار مسبقة أو يحملون أجندة خاصة. يريدون سماعه معلومات جديدة واختيار أفضل البدائل،

النتائج (العربية) 3:

cution."إذا أردنا أن نغير تلك الثقافة ما ينبغي لنا السؤال التالي؟"عضو واحد من فريق طلب استجابة "كيف ينبغي تغيير الثقافة؟وقال النائب الثاني، "تجعله أفضل" ثم سأل أحدهم "من ماذا الى ماذا؟"وذهب على المصباح الكهربائي.الرئيس التنفيذي لشركة تقسيم الفريق الى مجموعات من ستة و سألت كل من العثور على عشرة أزواج من "ما ما".... قائد فريق الفريقين اتفقوا على أن يكون أهم تغيير وتحسين المساءلة."أين أبدأ؟"... فكان الجواب:" مع هذا الفريق "ثم سأله القائد:" هل أنت مستعد أن يحاسب كل واحد منا؟"السؤال الأخير هو: "بعد اننا نغير سلوك الفريق، ماذا نفعل بعد ذلك؟” رئيس الموارد البشرية قال "يطلع عليه عشرين الف شخص".بعد علينا أن نحاسب أنفسنا، المرحلة المقبلة لهذا الفريق عقد ثلاثة مئات من المديرين في هذه الشعبة للمساءلة عن أدائهم، دون أي ثلاثة آلاف المشرفين و سبعة عشر ألف موظف لن تجربة الثقافة والانضباط التنفيذ ".تفعيل الثقافة ونحن لا نفكر في انفسنا أسلوبا جديدا للعمل، نعمل في انفسنا وطريقة تفكير جديدة.EDB الجديد المعتقدات • نحن ملتزمون عملائنا النجاح.• التعاون هو مفتاح نجاحنا.• سوف تكون مسؤولة وملتزمة.• سوف تكون أفضل المستمعين إلى عملائنا.ربط مكافآت أداء المؤسسة في تغيير السلوك هو ربط المكافآت بالأداء والربط شفافة.ثقافة العمل ويعرف ما يحصل بالتقدير والاحترام، وفي نهاية المطاف، مكافأة.يخبر الناس في المنظمة ما قيمة معترف بها، وفي سبيل محاولة لجعل حياتهم الوظيفية أكثر نجاحا، حيث سيتم التركيز.في المسح السكاني والصحي، ديك براون تحركت بسرعة من أجل التأكد من الفنانين، حصلت على مكافأة أكثر من عدم الأداء."لم يكن هناك أي آثار سلبية على الأداء الضعيف"، وذكر أحد التنفيذيين."ليس فقط من دون عواقب، ولكن إذا كنت جزءا من شبكة جيدة صبي يبلغ من العمر، ليس المساءلة عن السلوك السلبي تجاه شركة". وأضاف آخر "، وكان دائما مشكلة شخص آخر".... إذا أنت تبقى نفسها، كنت متخلفة.تنفيذ البرامج الإجتماعية وعدم القدرة على التصرف بحزم وهو ما يترجم إلى عدم القدرة على تنفيذ متجذرة في ثقافة الشركات، ويبدو أن الموظفين يكون مستعصيا على التغيير.المفتاح هنا هو كلمة "يبدو"، لأنه، في الواقع، زعماء خلق ثقافة الحزم، يمكن للقادة كسرها.ويقسم هيكل المنظمة في وحدات مصممة للقيام بأعمال معينة.ومن العناصر الرئيسية في البرنامج هو ما نسميه آليات التشغيل الاجتماعي.جنرال الكتريك هو درجة عالية من التطور الاجتماعي هو نظام التشغيل الرئيسي في نجاح الشركة.وتشمل آليات عملها الاجتماعي الرئيسي للشركات للمجلس التنفيذي (CEC)،التي تجتمع كل ثلاثة أشهر؛ دورة ج، إجراء استعراضات سنوية القيادية والتنظيمية؛ S-1 والساتل الشحنة الثانية، تستعرض الاستراتيجية والتشغيلية، بوكا، الجلسة السنوية في بوكا راتون، فلوريدا، حيث يلتقي مديري التشغيل في خطة السنة القادمة مبادرات إطلاق المبادرات الحالية.في الاجتماعات المركزية التي تستمر يومين ونصف, جي هو تقريبا خمسة وثلاثين من كبار القادة النظر في جميع جوانب الأعمال التجارية والبيئة الخارجية وتحدد الشركة أكبر الفرص والمشاكل، وتقاسم أفضل الممارسات.الرئيس التنفيذي كما يستخدم المنتدى مراقبة كيفية قادته يفكرون و كيف انهم يعملون معا، وأن المدرب لهم.دورة ج جلسة مكثفة ثماني عشرة ساعة تجمع فيها رئيس التنفيذي للموارد البشرية يجتمع مع رجال أعمال كبار المديرين التنفيذيين للموارد البشرية كل وحدة عمل.عليهم مراجعة وحدة المرتقب للمواهب و أولوياته التنظيمية.هل قى حق الناس الحق في العمل على تنفيذ استراتيجياتها؟الذي يحتاج إلى ترقية أو مكافأة، الذي يحتاج إلى المساعدة في التنمية، الذين لا يمكنهم التعامل مع وظيفة؟... اختيار وتقييم الناس أصبحت جنرال الكتريك في الكفاءات الأساسية.ثا اجتماع الاستراتيجية يجري قرب نهاية الربع الثاني.هنا الرئيس التنفيذي، المدير المالي، وأعضاء المكتب التنفيذي يجتمع مع كل رئيس وحدة وفريقه أو لها مناقشة الاستراتيجية على مدى السنوات الثلاث المقبلة، بما في ذلك المبادرات المتفق عليها بين المركزية و التوافق بين الاستراتيجية و الناس المكلفين بتنفيذ ذلك.sj-2 المعقود في تشرين الثاني / نوفمبر، هو اجتماع خطة التشغيل التي تركز أكثر على اثني عشر إلى خمسة عشر شهرا القادمة، ربط الاستراتيجية التشغيلية. الأولويات وتخصيص الموارد.نحن لا نتوقع من الناس أن تعرف كل شيء، لكننا نتوقع من الناس للحصول على أفضل الإجابات التي يمكن ان تحصل، وتحصل عليها العمل مع أشخاص آخرين.أهمية حوار قوي لا يمكن أن يكون لديك ثقافة التنفيذ دون حوار قوي.حوار قوي عندما يبدأ الناس الذهاب في بعقل مفتوح.انهم ليسوا محاصرين من قبل أفكار مسبقة أو مسلحة خاصة حج