e idea that execution is distinct f

e idea that execution is distinct from strategy has become firmly ensconced in management thinking over the past decade. So much so, in fact, that if you run a Google search for “A mediocre strategy well executed is better than a great strategy poorly executed,” you will get more than 42,600 references. Where the idea comes from is not certain, but in 2002, in the aftermath of the dot-com bubble, Jamie Dimon, now CEO of JPMorgan Chase, opined, “I’d rather have a first-rate execution and second-rate strategy any time than a brilliant idea and mediocre management.” In the same year, Larry Bossidy, former AlliedSignal CEO, coauthored the best-selling book Execution: The Discipline of Getting Things Done, in which the authors declared, “Strategies most often fail because they aren’t well executed.”

The trouble is, Dimon and Bossidy’s doctrine—that execution is the key to a strategy’s success—is as flawed as it is popular. That popularity discourages us from questioning the principle’s validity. Let’s suppose you had a theory that heavenly objects revolve around the Earth. Increasingly, you find that this theory doesn’t predict the movement of the stars and planets very well. Is it more rational to respond by questioning the theory that the universe revolves around the Earth or to keep positing ever more complicated, convoluted, and improbable explanations for the discrepancy? Applying Dimon and Bossidy’s doctrine rather than Occam’s razor would have you going in a lot of unnecessary and useless circles.

Unfortunately, this is exactly what often happens when people are trying to understand why their strategy is failing, especially when consulting firms are involved. In fact, Dimon and Bossidy’s approach can be a godsend for these firms because it allows them to blame their clients for any mistakes they might make. Firms can in effect say, “It won’t be our strategy advice that will let you down but your implementation of that strategy. (To help you get around that problem, we suggest that we do some change management work for you as well.)”

Of course, lining the pockets of consulting firms does nothing to further most companies’ performance. I suggest a superior way to proceed. Rather than doubling down on the prevailing theory to try to get it to work, consider the simple possibility that the theory is wrong.

So let’s evaluate the idea of the brilliant strategy poorly executed. If a strategy produces poor results, how can we argue that it is brilliant? It certainly is an odd definition of brilliance. A strategy’s purpose is to generate positive results, and the strategy in question doesn’t do that, yet it was brilliant? In what other field do we proclaim something to be brilliant that has failed miserably in its only attempt? A “brilliant” Broadway play that closes after one week? A “brilliant” political campaign that results in the other candidate winning? If we think about it, we must accept that the only strategy that can legitimately be called brilliant is one whose results are exemplary. A strategy that fails to produce a great outcome is simply a failure.

As I hope to show in the following pages, the idea that we have to choose between a mediocre, well-executed strategy and a brilliant, poorly executed one is deeply flawed—a narrow, unhelpful concept replete with unintended negative consequences. But the good news is that if we change the way we think about the problem of strategy versus execution, we can change the outcome.

Let’s begin by exploring the consequences of the prevailing view of strategy.

A Misguided Metaphor
According to the accepted dogma, strategy is the purview of senior managers, who, often aided by outside consultants, formulate it and then hand off its execution to the rest of the organization. The pervasive metaphor that informs our understanding of this process is that of the human body. The brain (top management) thinks and chooses, and the body (the organization) does what the brain tells it to do. Successful action is made up of two distinct elements: formulation in the brain and execution through the body. At the formulation stage, the brain decides, “I will pick up this fork now.” Then, at the implementation stage, the hand dutifully picks up the fork. The hand doesn’t choose—it does. The flow is one-way, from the formulator brain to the implementer hand. That hand becomes a “choiceless doer.”

A neuroscientist may quibble with this simplification of the brain and body (and of the true order of operations between them), but it’s a fair description of the accepted model of organizational strategy: Strategy is choosing; execution is doing.

To make this more concrete, consider the example of a large retail bank. The CEO and his team formulate a customer strategy. They flow that strategy down to the bank’s branches, where it is executed by the customer service representatives (CSRs) on a day-to-day basis. The CSRs are the choiceless doers. They follow a man

النتائج (العربية) 1:

e idea that execution is distinct from strategy has become firmly ensconced in management thinking over the past decade. So much so, in fact, that if you run a Google search for “A mediocre strategy well executed is better than a great strategy poorly executed,” you will get more than 42,600 references. Where the idea comes from is not certain, but in 2002, in the aftermath of the dot-com bubble, Jamie Dimon, now CEO of JPMorgan Chase, opined, “I’d rather have a first-rate execution and second-rate strategy any time than a brilliant idea and mediocre management.” In the same year, Larry Bossidy, former AlliedSignal CEO, coauthored the best-selling book Execution: The Discipline of Getting Things Done, in which the authors declared, “Strategies most often fail because they aren’t well executed.”The trouble is, Dimon and Bossidy’s doctrine—that execution is the key to a strategy’s success—is as flawed as it is popular. That popularity discourages us from questioning the principle’s validity. Let’s suppose you had a theory that heavenly objects revolve around the Earth. Increasingly, you find that this theory doesn’t predict the movement of the stars and planets very well. Is it more rational to respond by questioning the theory that the universe revolves around the Earth or to keep positing ever more complicated, convoluted, and improbable explanations for the discrepancy? Applying Dimon and Bossidy’s doctrine rather than Occam’s razor would have you going in a lot of unnecessary and useless circles.للأسف، هذا بالضبط ما يحدث غالباً عند الناس يحاولون أن نفهم لماذا فشلت استراتيجيتها، خصوصا حين يتعلق الأمر بشركات استشارية. وفي الواقع، يمكن نهج Dimon وبسيدي في هبة من السماء لهذه الشركات لأنه يسمح لهم بإلقاء اللوم على عملائها لأي أخطاء قد يقدمونها. شركات يمكن القول في الواقع، "لن يكون لدينا المشورة الاستراتيجية التي سوف تتيح لك لكن تنفيذ تلك الاستراتيجية. (لمساعدتك على حل هذه المشكلة، نقترح أن لدينا بعض تغيير إدارة العمل بالنسبة لك، وكذلك.) "وبطبيعة الحال، بطانة جيوب شركات الاستشارة لا يفعل شيئا لتعزيز أداء معظم الشركات. واقترح طريقة متفوقة للمضي قدما. بدلاً من مضاعفة لأسفل على النظرية السائدة في محاولة للحصول على عمل، النظر في إمكانية بسيطة أن النظرية خاطئ.So let’s evaluate the idea of the brilliant strategy poorly executed. If a strategy produces poor results, how can we argue that it is brilliant? It certainly is an odd definition of brilliance. A strategy’s purpose is to generate positive results, and the strategy in question doesn’t do that, yet it was brilliant? In what other field do we proclaim something to be brilliant that has failed miserably in its only attempt? A “brilliant” Broadway play that closes after one week? A “brilliant” political campaign that results in the other candidate winning? If we think about it, we must accept that the only strategy that can legitimately be called brilliant is one whose results are exemplary. A strategy that fails to produce a great outcome is simply a failure.As I hope to show in the following pages, the idea that we have to choose between a mediocre, well-executed strategy and a brilliant, poorly executed one is deeply flawed—a narrow, unhelpful concept replete with unintended negative consequences. But the good news is that if we change the way we think about the problem of strategy versus execution, we can change the outcome.Let’s begin by exploring the consequences of the prevailing view of strategy.A Misguided MetaphorAccording to the accepted dogma, strategy is the purview of senior managers, who, often aided by outside consultants, formulate it and then hand off its execution to the rest of the organization. The pervasive metaphor that informs our understanding of this process is that of the human body. The brain (top management) thinks and chooses, and the body (the organization) does what the brain tells it to do. Successful action is made up of two distinct elements: formulation in the brain and execution through the body. At the formulation stage, the brain decides, “I will pick up this fork now.” Then, at the implementation stage, the hand dutifully picks up the fork. The hand doesn’t choose—it does. The flow is one-way, from the formulator brain to the implementer hand. That hand becomes a “choiceless doer.”
A neuroscientist may quibble with this simplification of the brain and body (and of the true order of operations between them), but it’s a fair description of the accepted model of organizational strategy: Strategy is choosing; execution is doing.

To make this more concrete, consider the example of a large retail bank. The CEO and his team formulate a customer strategy. They flow that strategy down to the bank’s branches, where it is executed by the customer service representatives (CSRs) on a day-to-day basis. The CSRs are the choiceless doers. They follow a man

النتائج (العربية) 2:

ه فكرة أن التنفيذ يختلف من استراتيجية أصبح محتجبون بقوة في تفكير الإدارة على مدى العقد الماضي. لدرجة، في الواقع، أنه في حالة تشغيل جوجل للبحث عن "استراتيجية متوسطة تنفيذها بشكل جيد أفضل من استراتيجية كبيرة تنفذ بشكل سيئ،" سوف تحصل على أكثر من 42600 مراجع. حيث الفكرة تأتي من غير المؤكد، ولكن في عام 2002، في أعقاب فقاعة الدوت كوم، جيمي ديمون، والآن الرئيس التنفيذي لشركة جي بي مورغان تشيس، ورأى "كنت قد وليس عملية إعدام من الدرجة الأولى واستراتيجية من الدرجة الثانية . أي وقت من فكرة رائعة وإدارة المتوسط "في العام نفسه، تأليفه لاري Bossidy، الرئيس التنفيذي لشركة AlliedSignal السابق، الأكثر مبيعا كتاب التنفيذ: والانضباط من انجاز الامور، الذي أعلنت فيه الكتاب،" غالبا ما تفشل استراتيجيات ل لا يتم تنفيذها بشكل جيد ".

والمشكلة هي أن ديمون وBossidy في العقيدة التي التنفيذ هو المفتاح لنجاح الاستراتيجية هو معيب كما أنها تحظى بشعبية. أن شعبية يثبط لنا من التشكيك بصحة مبدأ و. دعونا نفترض كان لديك نظرية أن الأجرام السماوية تدور حول الأرض. على نحو متزايد، تجد أن هذه النظرية لا يتوقع حركة النجوم والكواكب بشكل جيد للغاية. هو أكثر عقلانية للرد من خلال التشكيك في النظرية القائلة بأن الكون يدور حول الأرض أو للحفاظ على الافتراض من أي وقت مضى أكثر التفسيرات معقدة، معقدة، واردا عن التناقض؟ ومن شأن تطبيق ديمون وعقيدة Bossidy بدلا من الحلاقة أوكام ديك أنت ذاهب في الكثير من الدوائر لا لزوم لها وغير مجدية.

لسوء الحظ، وهذا هو بالضبط ما يحدث في كثير من الأحيان عندما يكون الناس يحاولون فهم السبب في استراتيجيتهم هو الفشل، خصوصا عندما يتعلق الأمر الشركات الاستشارية. في الواقع، ديمون ونهج Bossidy يمكن أن يكون هبة من السماء لهذه الشركات لأنها تتيح لهم اللوم عملائها لأي الأخطاء التي قد تجعل. يمكن للشركات في الواقع يقول، "لن يكون المشورة استراتيجيتنا التي من شأنها أن تسمح لك لأسفل ولكن التطبيق الخاص بك من تلك الاستراتيجية. (لمساعدتك في الحصول على جميع أنحاء هذه المشكلة، نقترح القيام ببعض الأعمال إدارة التغيير لكنت كذلك.) "

بالطبع، بطانة جيوب الشركات الاستشارية لا يفعل شيئا لزيادة أداء معظم الشركات. أقترح طريقة متفوقة على المضي قدما. بدلا من مضاعفة أسفل على النظرية السائدة في محاولة للحصول على عمل، والنظر في إمكانية بسيطة أن نظرية خاطئة.

لذلك دعونا تقييم الفكرة الاستراتيجية الرائعة تنفذ بشكل سيئ. إذا تنتج استراتيجية سوء النتائج، وكيف يمكننا القول أنه من الرائع؟ ومن المؤكد أنه هو تعريف فردي من تألق. الغرض استراتيجية هو تحقيق نتائج إيجابية، واستراتيجية في السؤال لا نفعل ذلك، إلا أنه كان بارعا؟ ما في مجال البعض لا نعلن شيئا لتكون رائعة التي فشلت فشلا ذريعا في المحاولة الوحيدة ل؟ أ "الرائعة" برودواي مسرحية يغلق بعد أسبوع واحد؟ حملة سياسية "الرائعة" التي تؤدي إلى مرشح آخر فوز؟ إذا كان لنا أن نفكر في ذلك، يجب علينا أن نقبل أن الاستراتيجية الوحيدة التي يمكن أن شرعيا أن يسمى الرائعة هي واحدة نتائجها هي نموذجية. استراتيجية يفشل في تحقيق نتيجة كبيرة هو مجرد فشل.

وآمل أن تظهر في الصفحات التالية، فكرة أن علينا أن نختار بين استراتيجية جيدة التنفيذ المتواضعة والرائعة، واحدة سيئة التنفيذ هو flawed- بعمق ضيق، مفهوم غير مفيد مليء عواقب سلبية غير مقصودة. ولكن الخبر السار هو أنه إذا كان علينا تغيير الطريقة التي نفكر بها مشكلة استراتيجية مقابل التنفيذ، لا يمكننا تغيير النتيجة.

دعونا نبدأ من خلال استكشاف الآثار المترتبة على الرأي السائد استراتيجية.

استعارة المضللين
ووفقا للعقيدة، استراتيجية مقبولة هو من اختصاص كبار المديرين، الذين، في كثير من الأحيان بمساعدة خبراء استشاريين من الخارج، وصياغة ومن ثم نسلمها تنفيذه لبقية المنظمة. الاستعارة واسعة الانتشار أن يبلغ فهمنا لهذه العملية هو أن الجسم البشري. الدماغ (الإدارة العليا) يفكر ويختار، والجسم (المنظمة) يفعل ما يخبر المخ أن تفعله. يتم عمل ناجح من عنصرين متميزين: صياغة في الدماغ والتنفيذ من خلال الجسم. في مرحلة الصياغة، يقرر الدماغ، "أنا سوف تلتقط هذه شوكة الآن". ثم، في مرحلة التنفيذ، من ناحية يختار بأخلاص حتى الشوكة. من ناحية لا يختار-يفعل. تدفق هو في اتجاه واحد من المخ المعادل في اليد المنفذة. تلك اليد تصبح "الفاعل choiceless."

والأعصاب قد يتجادل مع هذا التبسيط في الدماغ والجسم (والنظام الحقيقي لعمليات بينهما)، ولكن هذا وصفا عادلا النموذج المقبول للاستراتيجية التنظيمية: الاستراتيجية هي اختيار. إعدام يقوم به.

لجعل هذا أكثر واقعية، والنظر في المثال من بنك تجاري كبير. الرئيس التنفيذي وفريقه صياغة استراتيجية العملاء. أنها تتدفق هذه الاستراتيجية وصولا إلى فروع البنك، حيث يتم تنفيذه من قبل ممثلي خدمة العملاء (ممثل خدمة العملاء) على أساس يوما بعد يوم. وممثل خدمة العملاء هي الظالمين choiceless. أنها تتبع رجل

النتائج (العربية) 3:

هـ الفكرة أن تنفيذها بمعزل عن الاستراتيجية أصبحت راسخة إدارة محجوب في التفكير على مدى العقد الماضي.لدرجة، في الواقع، أنه إذا قمت بتشغيل البحث عن "استراتيجية متوسطة ينفذ بشكل جيد أفضل من استراتيجية كبيرة سيئة إعدام," سوف تحصل على أكثر من 600 42 الإشارات.من أين تأتي الفكرة من غير مؤكد، ولكن في عام 2002، في أعقاب فقاعة الدوت كوم، جيمي ديمون الرئيس التنفيذي الآن جي بي مورغان تشيس، ورأى، "أنا أفضّل أن يكون التنفيذ من الدرجة الأولى و الدرجة الثانية استراتيجية في أي وقت من أي فكرة رائعة وإدارة متوسطة". وفي العام نفسه، لاري bossidy، الرئيس التنفيذي السابق لشركة alliedsignal، سيف من المشاركين في إعداد الكتاب الأكثر مبيعا تنفيذ: انضباط ناصح فيه أعلن المؤلف "استراتيجيات في اغلب الاحيان تفشل لأنها ليست تنفيذ بشكل جيد".المشكلة هي، Dimon و bossidy مذهب هذا التنفيذ هو مفتاح نجاح الاستراتيجية معيبة بقدر ما هي شعبية.أن شعبية تثبيط لنا من التشكيك في صحة مبدأ.دعونا نفترض أن لديك نظرية أن الأجسام السماوية تدور حول الأرض.على نحو متزايد، تجد أن هذه النظرية لا يتنبأ بحركة النجوم و الكواكب بشكل جيد للغاية.هو أكثر عقلانية على الاستجابة من خلال التشكيك في نظرية أن الكون يدور حول الأرض أو للحفاظ على الإفتراض أكثر تعقيدا، معقدة، و واردا تفسيرات التباين؟تطبيق ديمون و مذهب bossidy بدلا من موس أوكام قد تذهب في الكثير من الدوائر غير ضرورية وغير مجدية.للأسف، هذا هو بالضبط ما يحدث في كثير من الأحيان عندما يكون الناس في محاولة لفهم لماذا هذه الاستراتيجية هو الفشل، خاصة حين يتعلق الأمر بشركات الاستشارة.في الواقع، Dimon و bossidy النهج الذي يمكن أن يكون مصادفة لهذه الشركات لأنه يسمح لهم إلقاء اللوم على عملائها عن أي أخطاء قد تكون جعل.تستطيع الشركات في الواقع يقول "لن يكون لدينا المشورة اﻻستراتيجية التي لن نخذلكم ولكن تنفيذ تلك الاستراتيجية.(لمساعدتك في الحصول على حول هذه المشكلة، نقترح القيام ببعض إدارة التغيير العمل من أجلك) "بالطبع، بطانة جيوب الشركات الاستشارية لا يفعل شيئا لتعزيز أداء معظم الشركات.أنا أقترح أن أفضل طريقة للمضي قدما.بدلا من مضاعفة عليها على النظرية السائدة في محاولة لحملها على العمل، والنظر في إمكانية بسيطة بأن نظريته خاطئةلذلك دعونا تقييم فكرة استراتيجية رائعة سوء تنفيذها.إن استراتيجية تنتج النتائج السيئة، كيف يمكننا القول أنها رائعة؟بالتأكيد هو فردي تعريف الذكاء.استراتيجية يتمثل في توليد نتائج إيجابية، والاستراتيجية في السؤال لا تفعل ذلك ولكنها كانت رائعة؟في أي مجال آخر هل نعلن شيئا لكي تكون رائعة وقد فشلت فشلا ذريعا في محاولة فقط؟"رائع" برودواي اللعب أن يغلق بعد أسبوع واحد؟"رائع" حملة سياسية مما يؤدي إلى مرشح آخر الفوز؟إذا كان لنا أن نفكر في ذلك، يجب علينا أن نقبل أن الاستراتيجية الوحيدة التي يمكن ان يطلق عليه شرعا رائعة هي واحدة من نتائجها تكون نموذجية.استراتيجية تفشل في التوصل إلى نتيجة كبيرة هو مجرد الفشل.كما أتمنى أن تظهر في الصفحات التالية، فكرة أن علينا أن نختار بين المتوسط، استراتيجية التنفيذ الجيد والرائع، إعدام سيئة واحدة تشعر flawed-a ضيقة مفيد مفهوم يعج آثار سلبية غير مقصودة.ولكن الخبر السار هو أنه إذا كان علينا تغيير الطريقة التي نفكر بها حول مشكلة استراتيجية مقابل التنفيذ، يمكننا تغيير النتيجة.دعونا نبدأ من خلال استكشاف آثار الرأي السائد للاستراتيجية.التشبيه خاطئووفقا لاستراتيجية قبول العقيدة، هو من اختصاص كبار المديرين، الذين، في كثير من الأحيان بمساعدة من خبراء استشاريين خارجيين، صياغة ومن ثم من ناحية تنفيذه إلى بقية المنظمة.استعارة المنتشرة التي بإعلام فهمنا من هذه العملية هو أن جسم الإنسان.الدماغ (الإدارة العليا) يفكر و يختار و الجسم (المنظمة) ماذا يفعل الدماغ يأمر به.العمل الناجح تتكون من عنصرين مستقلين: صياغة في الدماغ و التنفيذ من خلال الجسم.في مرحلة الصياغة، يقرر الدماغ "، وسأتناول هذه الشوكة الآن" ثم في مرحلة التنفيذ على يد مطيع تلتقط الشوكة.اليد لا اختر لا.تدفق في اتجاه واحد، من ناحية الصياغه الدماغ على المنفذ.أن تصبح اليد "نعم الفاعل لا خيار أمامكم".الأعصاب قد نتجادل مع هذا التبسيط من الدماغ والجسم (ترتيب العمليات الحقيقية بينهما) الا انه وصف عادل من قبل نموذج الاستراتيجية التنظيمية: الإستراتيجية هي اختيار؛ التنفيذ التي تقوم بها.لجعل هذا أكثر واقعية، تعتبر مثال كبير التجزءه المصرفية.الرئيس التنفيذي وفريقه في صياغة استراتيجية العملاء.كما ان تدفق الاستراتيجية وصولا الى فروع البنك، حيث يتم تنفيذها من قبل ممثلي خدمة العملاء (ممثل خدمة العملاء) في الحياة اليومية