Main Findings: Design1. The compre

Main Findings:

 Design
1. The comprehensiveness nature of the strategy suggests that it covers reform in its broad way. For example, reviewing tax laws and ensuring health and social security coverage are considered incentives for Jordanians to accept jobs.
2. NES design approach was participatory, transparent, but yet unstructured.
3. Some government institutions (like some Ministries) were slightly engaged in the design of the strategy and don’t have projects registered in NES.
4. Other non-governmental entities (private sector, NGOs) that have employment initiatives were almost absent and not involved.
5. NES original projects do not cascade down from its strategic objectives. They are disconnected. Instead, implementing agencies were asked to suggest projects to be inserted into the strategy without clear criteria given to them. Some projects have started before the formal launching of NES.
6. Essential strategy components such as: risk assessment; financial plan/budget and resources are not clearly included in the NES document.
7. The strategy formulation process was not built on basic and secondary labor market data and information in Jordan such as Unemployment rates and others.
8. Correlation with ETVET Strategy; Jordan 2025; Human Development; and other national policies/ strategies are unclear in the NES.
9. Lack of a clear communication strategy and coordination between implementing agencies lead to duplicated efforts and wasted resources.
10. Unemployed youth; job seekers and private sector entities were marginally represented in the design committee; hence, they didn’t participate in designing the strategy. Chambers of commerce and industry participated to represent the private sector which is not enough.
11. The first two chapters of the strategy document (which contains employment figures) were updated. However, it is not clear how these updates are linked to the newly suggested/developed interventions.
12. Recommendations of the original strategy are not yet implemented like the establishment of the HR Higher Council.

النتائج (العربية) 1:

النتائج الرئيسية: التصميم1-أن الطبيعة الشمولية للاستراتيجية يوحي بأن يشمل الإصلاح في طريقها الواسع. على سبيل المثال، تعتبر إعادة النظر في قوانين الضرائب وضمان التغطية الصحية والضمان الاجتماعي حوافز للأردنيين قبول وظائف. 2-وكان نس تصميم نهج تشاركية وشفافة، ولكن غير منظم بعد. 3-بعض المؤسسات الحكومية (مثل بعض الوزارات) يعملون قليلاً في تصميم الاستراتيجية ولا المشاريع المسجلة في الدائرة الوطنية للتوظيف.4-سائر الكيانات غير الحكومية (القطاع الخاص، المنظمات) التي لديها مبادرات التوظيف كانت غائبة تقريبا ولا تشارك. 5-تتالي المشاريع الأصلية نس لا أسفل من أهدافها الاستراتيجية. يتم قطع اتصال. بدلاً من ذلك، طلب الوكالات المنفذة أن تقترح مشاريع إدراجها في الاستراتيجية دون معايير واضحة تعطي لهم. وقد بدأت بعض المشاريع قبل الإعلان الرسمي للدائرة الوطنية للتوظيف.6-مكونات استراتيجية أساسية مثل: مخاطر التقييم؛ الخطة المالية/الميزانية، والموارد غير وضوح مدرجة في الوثيقة الدائرة الوطنية للتوظيف. 7-أن عملية صياغة الاستراتيجية لم تبن على بيانات سوق العمل الأساسية والثانوية والمعلومات في Jordan مثل معدلات البطالة وغيرها.8-العلاقة مع استراتيجية اتفيت؛ Jordan 2025؛ التنمية البشرية؛ وغيرها من السياسات الوطنية/استراتيجيات غير واضحة في الدائرة الوطنية للتوظيف.9-عدم استراتيجية واضحة للاتصالات والتنسيق بين تنفيذ الوكالات تؤدي إلى ازدواجية الجهود وإهدار الموارد.10-العاطلين عن العمل من الشباب؛ الباحثين عن عمل، وكيانات القطاع الخاص ومثلت هامشيا في لجنة التصميم؛ ومن ثم فإنها لم تشارك في تصميم هذه الاستراتيجية. وشارك غرف التجارة والصناعة لتمثيل القطاع الخاص الذي لا يكفي. 11 تم تحديث-الفصلين الأولين من وثيقة الاستراتيجية (التي تحتوي على أرقام العمالة). ومع ذلك، ليس واضحا كيف ترتبط هذه التحديثات على المداخلات المتقدمة اقترحت حديثا.12-توصيات الاستراتيجية الأصلية لا تنفذ حتى الآن مثل إنشاء "المجلس الأعلى للموارد البشرية".

النتائج (العربية) 2:

النتائج الرئيسية:  تصميم 1. طبيعة شمولية الاستراتيجية تشير إلى أنه يغطي إصلاح في طريقها واسعة. على سبيل المثال، ومراجعة القوانين الضريبية والحوافز ضمان الصحي والضمان الاجتماعي تعتبر للأردنيين لقبول وظائف. 2. كان أسلوب التصميم NES المشاركة والشفافية، ولكن حتى الآن غير منظم. 3. وبعض المؤسسات الحكومية (مثل بعض الوزارات) تعمل بشكل طفيف في تصميم استراتيجية وليس لديهم المشاريع المسجلة في NES. 4. وكانت الكيانات الأخرى غير الحكومية (القطاع الخاص والمنظمات غير الحكومية) التي لديها مبادرات العمل شبه غائبة وغير متورطة. 5. مشاريع مبتكرة متنوعه لا تتالي أسفل من أهدافها الاستراتيجية. يتم قطع اتصال بها. بدلا من ذلك، وطلب من الوكالات المنفذة لاقتراح المشاريع التي سيتم إدراجها في استراتيجية دون معايير واضحة المعطاة لهم. وقد بدأت بعض المشاريع قبل البدء الرسمي للNES. 6. عناصر الاستراتيجية الأساسية مثل: تقييم المخاطر؛ ليست مدرجة الخطة المالية / الموازنة والموارد بوضوح في وثيقة NES. 7. لم تبن عملية صياغة الاستراتيجية على بيانات سوق العمل الأساسية والثانوية والمعلومات في الأردن مثل معدلات البطالة وغيرها. 8. العلاقة مع استراتيجية ETVET؛ الأردن 2025؛ التنميه البشريه؛ وغيرها من السياسات الوطنية / استراتيجيات غير واضحة في NES. 9. عدم وجود استراتيجية اتصال واضحة والتنسيق بين الوكالات المنفذة يؤدي إلى ازدواجية الجهود وإهدار الموارد. 10. الشباب العاطلين عن العمل. تم الباحثين عن عمل وكيانات القطاع الخاص ممثلة بشكل هامشي في لجنة التصميم؛ وبالتالي، فإنها لن تشارك في تصميم هذه الاستراتيجية. شارك غرف التجارة والصناعة لتمثيل القطاع الخاص وهو ما لا يكفي. 11. تم تحديثها الفصلين الأولين من وثيقة الاستراتيجية (التي تحتوي على أرقام العمالة). ومع ذلك، فإنه ليس من الواضح كيف ترتبط هذه التحديثات إلى المقترح حديثا / التدخلات المتقدمة. 12. توصيات استراتيجية الأصلي لم تنفذ حتى الآن مثل إنشاء المجلس الأعلى للموارد البشرية.

النتائج (العربية) 3:

النتائج الرئيسية:

 تصميم
1.شمولية الطبيعة الاستراتيجية تشير إلى أن يشمل الإصلاح بشكل واسع.على سبيل المثال، مراجعة قوانين الضرائب وضمان التغطية الصحية والضمان الاجتماعي تعتبر حوافز الأردنيين إلى قبول وظائف.
2.تصميم متنوعه النهج القائم على المشاركة والشفافية، لكنه منظم.
3.