The common denominator of corporate

The common denominator of corporate management is implementing value-creating
strategies by defining the scale and scope of companies and coordinating
their activities [13]. To do so, corporate management relies on formal instruments,
such as reporting ‘‘to monitor decisions throughout the organization […] to
increase the chances that a company’s objectives, including organizational performance,
will be achieved’’ [14].
Focusing on organizational performance, the resource-based view (RBV) offers
a concept for our work. According to Barney [15], the RBV predicts whether a
certain company will outperform another and for what reasons. Every company
consists of a bundle of individual resources1 that account for how well it performs
in a competitive environment. We assume that proper corporate management and
its associated EIS support are such resources, especially in an increasingly
dynamic environment. Taken from Marx [16] and Marx et al. [17], we compile a
brief historical overview to cluster major developments in corporate management,
followed by literature research on shortcomings of EIS.
The purpose of financial accounting is to provide the organization’s internal
and external stakeholders with reliable, traceable information on the company and
its legal entities. Therefore, financial accounting covers quantitative, predominantly
financial information about organizational activities using standardized
procedures that follow to accounting standards (e.g. IFRS [18]). Financial
accounting provides stakeholders with insights in standardized forms, such as
balance sheets, profit and loss statements, and cash flow statements.
Management accounting—the 1960s: Complementing financial accounting,
management accounting focuses on internal requirements such as cost control,
pricing, and investment calculation. It provides greater transparency by considering
not only legal entities, but also management units, customers, and products.
Typical management accounting output are contribution margins and results of
cost or profit centers [19].
Strategic management accounting—the 1980s: Companies began using strategic
management accounting to outline strategic instruments needed to implement
successful strategies [20]. In doing so, the focus shifts to more qualitative, nonfinancial
information such quality, time to market, and flexibility, as well as
structured information about customers, markets, and competitors. Examples are
target costing, life cycle costing, activity-based costing, and benchmarking [21]. A
most prominent example is the ‘‘balanced scorecard’’ by Kaplan and Norton [22].
Corporate and value orientation—the 1990s: Corporate control brought a
second wave of research about corporate strategies and shareholder value [23].
The most prominent voice was Rappaport [24]. In his arguments about

النتائج (العربية) 1:

القاسم المشترك لإدارة الشركات بتنفيذ إنشاء قيمةالاستراتيجيات بتحديد حجم ونطاق الشركات وتنسيقأنشطتها [13]. للقيام بذلك، تعتمد إدارة الشركات على صكوك رسمية،مثل الإبلاغ عن '' لرصد القرارات في جميع أنحاء المنظمة [...]وزيادة الفرص أن أهداف الشركة، بما في ذلك الأداء التنظيمي،وسوف يتحقق '' [14].التركيز على الأداء التنظيمي، ويوفر طريقة عرض تستند إلى الموارد (ربف)مفهوم لعملنا. وفقا بارني [15]، تتوقع ربف سواءوسوف تتفوق شركة معينة وآخر لأسباب ما. كل شركةيتكون من مجموعة من resources1 الفردية التي تمثل جيدا كيف ينفذفي بيئة تنافسية. ونحن نفترض أن حسن إدارة الشركات ودعمه نظام المعلومات البيئية المرتبطة بها هي تلك الموارد، لا سيما في صورة متزايدةالبيئة الحيوية. أخذ من ماركس [16] وماركس وآخرون [17]، ونحن تجميعلمحة تاريخية موجزة للكتلة التطورات الرئيسية في مجال إدارة الشركات،متبوعاً بالأدب للبحث عن أوجه القصور في نظام المعلومات البيئية.وغرض المحاسبة المالية أن توفر للمنظمة الداخليةوأصحاب المصلحة الخارجيين بمعلومات موثوقة ويمكن تتبعها في الشركة وللكيانات القانونية. ولذلك، والمحاسبة المالية يغطي الكمية، يغلبمعلومات مالية عن الأنشطة التنظيمية باستخدام النظام الموحدprocedures that follow to accounting standards (e.g. IFRS [18]). Financialaccounting provides stakeholders with insights in standardized forms, such asbalance sheets, profit and loss statements, and cash flow statements.Management accounting—the 1960s: Complementing financial accounting,management accounting focuses on internal requirements such as cost control,pricing, and investment calculation. It provides greater transparency by consideringnot only legal entities, but also management units, customers, and products.Typical management accounting output are contribution margins and results ofcost or profit centers [19].Strategic management accounting—the 1980s: Companies began using strategicmanagement accounting to outline strategic instruments needed to implementsuccessful strategies [20]. In doing so, the focus shifts to more qualitative, nonfinancialinformation such quality, time to market, and flexibility, as well asstructured information about customers, markets, and competitors. Examples aretarget costing, life cycle costing, activity-based costing, and benchmarking [21]. Amost prominent example is the ‘‘balanced scorecard’’ by Kaplan and Norton [22].Corporate and value orientation—the 1990s: Corporate control brought asecond wave of research about corporate strategies and shareholder value [23].The most prominent voice was Rappaport [24]. In his arguments about

النتائج (العربية) 2:

القاسم المشترك بين إدارة الشركة بتنفيذ خلق القيمة
الاستراتيجيات من خلال تحديد حجم ونطاق الشركات وتنسيق
أنشطتها [13]. للقيام بذلك، تعتمد إدارة الشركات على الصكوك الرسمية،
مثل التقارير '' لمراقبة القرارات في جميع أنحاء المنظمة [...]
لزيادة فرص أن أهداف الشركة، بما في ذلك الأداء التنظيمي،
وسوف يتحقق '' [14].
التركيز على التنظيمي الأداء، وعرض القائمة على الموارد (RBV) يقدم
مفهوما لعملنا. وفقا لبارني [15]، وRBV يتنبأ ما إذا كانت
شركة معينة سوف يتفوق آخر، ولما الأسباب. كل شركة
تتكون من مجموعة من resources1 الفردية التي تمثل مدى ينفذها
في بيئة تنافسية. ونحن نفترض أن إدارة الشركات المناسبة
والدعم EIS المرتبطة بها مثل هذه الموارد، لا سيما في متزايد
بيئة ديناميكية. مأخوذة من ماركس [16] وماركس وآخرون. [17]، ونحن تجميع
محة تاريخية موجزة إلى التجمع التطورات الرئيسية في مجال إدارة الشركات،
تليها المؤلفات والبحوث المتعلقة أوجه القصور في نظام المعلومات البيئية.
والغرض من المحاسبة المالية هو توفير الداخلية للمنظمة
أصحاب المصلحة والخارجية مع معلومات موثوقة ويمكن تتبعها على الشركة و
الكيانات القانونية. لذلك، والمحاسبة المالية وتشمل، في الغالب الكمية
المعلومات المالية حول الأنشطة التنظيمية باستخدام موحدة
الإجراءات التي تتبع لمعايير المحاسبة (على سبيل المثال IFRS [18]). المالية
توفر المحاسبة أصحاب المصلحة مع رؤى في استمارات موحدة، مثل
الميزانيات العمومية وبيانات الأرباح والخسائر وبيان التدفقات النقدية.
إدارة المحاسبة في 1960s: في تكملة المحاسبة المالية،
وتركز المحاسبة الإدارية على متطلبات داخلية مثل التحكم في التكلفة،
والتسعير، والاستثمار عملية حسابية. أنها توفر قدرا أكبر من الشفافية من خلال النظر في
الكيانات ليس فقط القانونية، ولكن أيضا وحدات الإدارة والعملاء والمنتجات.
الإخراج المحاسبة الإدارية النموذجية هي هوامش المساهمة ونتائج
التكلفة أو مراكز الربح [19].
الإدارة الاستراتيجية المحاسبة في 1980s: بدأت الشركات التي تستخدم الاستراتيجية
المحاسبة الإدارية على الخطوط العريضة الأدوات الاستراتيجية اللازمة لتنفيذ
الاستراتيجيات الناجحة [20]. في القيام بذلك، ينتقل التركيز إلى أكثر نوعية، غير المالية
من مثل هذه المعلومات نوعية، والوقت للسوق، والمرونة، وكذلك
المعلومات منظم حول العملاء والأسواق والمنافسين. ومن الأمثلة على
التكاليف المستهدفة، تكلفة دورة الحياة، التكاليف على أساس النشاط، والقياس [21]. وأبرز مثال على ذلك هو '' سجل النتائج المتوازن '' من قبل كابلان ونورتون [22]. والشركات قيمة توجيه في 1990s: أحضر مراقبة الشركات و. الموجة الثانية من البحوث حول استراتيجيات الشركات وقيمة حقوق المساهمين [23] صوت الأبرز كان رابابورت [24]. في حججه حول

النتائج (العربية) 3:

القاسم المشترك بين الشركات تنفيذ الإدارة وخلق القيمههذه الاستراتيجيات من خلال تحديد حجم ونطاق الشركات و التنسيقأنشطتها (13).للقيام بذلك، وإدارة الشركات تعتمد على صكوك رسمية،مثل 'تقارير'to رصد القرارات في جميع أنحاء المنظمة []زيادة احتمالات أن أهداف الشركة، بما في ذلك الأداء التنظيمي،سوف يتحقق '' [14].مع التركيز على الأداء التنظيمي، عرض الموارد (rbv) عروضمفهوم عملنا.ووفقا بارني ([15]، rbv يتنبأ ما إذا كانشركة معينة سوف يتفوق آخر ولأي سبب من الأسباب.كل شركةيتكون من حزمة من الموارد الفردية التي تمثل جيدا كيف يؤديفي بيئة تنافسية.نحن نفترض أن الإدارة السليمة للشركات وآيس دعم هذه الموارد المرتبطة بها، وخاصة في زيادةبيئة دينامية.مأخوذ من (16) ماركس وماركس et al.[17]، ونحن تجميعلمحة تاريخية موجزة إلى المجموعة التطورات الرئيسية في إدارة الشركات،ثم أدب البحث عن أوجه القصور من اﻷدوات.الغرض من المحاسبة المالية هو توفير الداخلية للمنظمةوأصحاب المصلحة الخارجيين بمعلومات موثوقة ارجاعها على شركهالكيانات القانونية.لذلك فإن المحاسبة المالية يغطي الكمية بالدرجة الأولىمعلومات مالية عن الأنشطة التنظيمية باستخدام نموذجالإجراءات التي تتبع المعايير المحاسبية (مثل معايير الإبلاغ المالي الدولية (18)).الماليةالمحاسبة يوفر لهم نظرات ثاقبة في نماذج موحدة، مثلالميزانية العمومية، وبيانات الأرباح والخسائر وبيانات التدفق النقدي.المحاسبة الإدارية الستينات: استكمال المحاسبة المالية،محاسبة إدارية تركز على المتطلبات الداخلية، مثل مراقبة التكاليف،التسعير وحساب الاستثمار.فإنه يوفر المزيد من الشفافية من خلال النظرليس فقط من الكيانات القانونية، ولكن أيضا إدارة الوحدات، والعملاء، والمنتجات.كتاب المحاسبة الإدارية النمطية الناتج هامش المساهمة و نتائجمراكز التكلفة أو الربح [19].المحاسبة الإدارية الإستراتيجية الثمانينات: بدأت الشركات باستخدام استراتيجيةالمحاسبة الإدارية لتحديد الأدوات اللازمة لتنفيذ الاستراتيجيةالاستراتيجيات الناجحة [20].في القيام بذلك، يتحول التركيز على النوعية أكثر nonfinancialهذه المعلومات نوعية الوقت إلى السوق، والمرونة، وكذلكمنظم معلومات حول العملاء الأسواق والمنافسين.الأمثلةالتكلفة المستهدفة، تكاليف دورة الحياة، تحديد التكاليف استنادا إلى الأنشطة، والقياس ([21].أأبرز مثال على ذلك هو النتائج'balanced 'من كابلان ونورتون [22].الشركات وقيمة التوجه التسعينات: السيطرة المتعلّقة بالشركات Aالموجة الثانية من البحث عن استراتيجيات الشركات و قيمة الأسهم ([23].كان الصوت الأبرز رابابورت [24].في حججه حول