Engineers do not operate in a vacuu

Engineers do not operate in a vacuum. They need the support of managers or internal clients. Collaboration with clients requires blending engineering expertise with consulting skills. Clients must be engaged in the process from defining the problem to implementing the solution. As consultants, engineers need to develop trust in the relationship. When trust is established, clients are more willing to commit the money, time, and resources.
Engineers hold the key to progress and problem solving in an increasingly technical world. They are often seen as experts with the wizardry to solve complicated problems. Managers sometimes expect miracles from them.

But engineers do not operate in a vacuum. They need the support of managers or internal clients. Since engineers seldom control operations, they must collaborate with others in the organization. Without these relationships, their expert solutions might go unused and their clients can be dissatisfied. What’s more, the engineers will find themselves frustrated.

Collaboration with clients requires blending engineering expertise with consulting skills. Clients must be engaged in the process from defining the problem to implementing the solution. That’s the foundation for commitment and responsibility.

“Engineers sometimes have trouble de-emphasizing their technical competencies when called in to solve problems with internal clients,” says Dave Bryson of Chevron Inc. “But once engineers force themselves to begin talking about the personal aspects of projects, they’re good at it. I enjoy watching engineers learn new aspects of consulting,” he says.

Different Relationship
By temperament and training, engineers focus on the technical aspects of a problem. But in today’s organizations few problems are purely technical. When the focus is solely in that arena, important issues get lost. Who manages the problem? What are the incentives to handle technical factors in a certain way? How can resistance to solutions be reduced? These non-technical issues can affect virtually every problem.

In a traditional setting an engineer recognizes that management issues surround a project. Returning to the office, he or she discusses with other engineers all the issues negatively affecting the project. But they aren’t in a position to solve the situation. By contrast, engineers acting as consultants share a whole array of pertinent information — technical and contextual — with their clients.

Fixing the Real Problem
Charles Fields, formerly an engineer with Hartford Steam Boiler and now a Designed Learning affiliate, tells how he returned to one location five times to fix a technical problem regarding a furnace. He learned on his first visit that operators were not following the maintenance procedures. They were so busy that no time was being spent on preventive maintenance. Not wanting to complain, the operators did not bring up the matter with their supervisor. On his fifth return trip, Fields called the lack of maintenance to the manager’s attention. Once preventive maintenance became a priority, the problem was solved. Acting as a true consultant, Fields recognized that the technical problem could be solved with a non-technical approach.

Getting the Bigger Picture
“If the widget broke, I’d fix the widget or tell them how to fix it”, says Frank Talbot, staff engineer for Chevron Corporation in San Ramon, California. “Now I get outside of purely technical issues and look at the human factors. I’ve learned to ask ‘What is the client contributing to the problem?’”

Talbot recalls being called to a plant where the coupling on a compressor was broken. After a week’s work he made a few recommendations about instrumentation and controls, his area of expertise. But four or five other recommendations focused on the way line managers could prevent the problem from recurring, such as better training and documentation. A surprising number of recommendations were adopted.

“That was a first for me,” says Talbot. “It never occurred to me that a plant manager would welcome the advice of a technical guy beyond the widget level. Earning that welcome takes specific skills.”

Different Views of the Problem
Cost is often a stumbling block for staff engineers who want to solve technical problems in the best possible way. Managers, on the other hand, are charged with holding the line on costs. What the engineer thinks is necessary, the client will see as “over-engineering,” viewing engineers who hold their ground as stubborn and inflexible. Consulting skills help narrow the gap between these two positions.

Charles Fields recalls an engineer sent to investigate a boiler failure who wanted to perform additional tests. When he learned the tests would lengthen the outage by two days, the plant manager resisted. Instead of insisting on the tests, the engineer encouraged the plant manager to express his concerns.

The manager felt pressured because production was behind schedule. The engineer convinced the plant manager he was on his side and they quickly eliminated the cause of the boiler failure so the manager’s operation could return to production.

In extreme cases, clients pressure engineers to take shortcuts, sometimes demanding a quick and dirty solution that is unacceptable or even dangerous. In such situations, engineers have to learn to hold their ground. “It’s important to avoid establishing possible courses of action as your way and my way,” says Richard Bergman of Corning Inc. A collaborative approach is essential.

Cost Issues
More organizations are charging back for the work of staff engineers. This means corporate engineering departments must compete with external engineering consulting firms that bid on projects.

Staff engineers are sometimes restricted in the ways they can set prices, priorities and shift resources. This can prevent them from competitive bidding. Internal engineering departments must support corporate overhead, putting them at a pricing disadvantage. While staff engineers base quotes on time spent, clients prefer a set price. More effective contracting helps staff engineers and their clients better understand each other’s situation.

Charles Fields describes a time the home office sent an account engineer to find out why a regional manager could not provide an engineer for a temporary assignment. The manager cited limited resources. Instead of arguing, the engineer lent a sympathetic ear, encouraging the manager to describe the larger picture.

The company’s accounting procedures did not provide compensation for the time and expenses of an engineer who was temporarily reassigned. Since the engineering manager was measured on profitability, assigning an engineer would affect his results. The engineer arranged a meeting with accounting, data processing, and the regional managers. Together they worked out a simple procedure to transfer expenses across regions.

Not Just an Expert or a Pair of Hands
Engineers can be pigeonholed into roles that block collaboration. They are often called on to take over a problem in a situation when a vulnerable or threatened manager plays an inactive role, simply judging the proposed solution. If the project doesn’t work, the client blames the engineer. To avoid these pitfalls, engineers must understand the factors that result in these unproductive expert-client relationships.

At the other extreme, an engineer can become a pair of hands, accepting the manager’s plan of action and implementing it without exploring the overall situation. Often a manager wants the staff engineer to do some undesirable chore. Some engineers welcome this role because they like collecting data and creating designs. They may be less comfortable at the communication necessary to uncover the larger problem. A good contract includes knowledge of the larger problem and the right to influence decisions. Without this foundation, the result is likely to be unsatisfactory.

Neither role — expert or pair of hands — requires collaboration. If engineers want to work as partners, collaboration is essential. As consultants, engineers need to develop trust in the relationship. When trust is established, clients are more willing to commit the money, time, and effort needed for a successful project.

One engineer worked on the relationship first when she arrived at a pulp and paper mill to make a risk assessment. Because the plant manager seemed upset, she asked, “How do you personally feel about having the assessment conducted?” Disarmed by her personal concern, the manager confided he was upset because past risk assessments had taken long. The engineers acted like policemen, he told her, and there had been problems with the home office. Getting these concerns on the table early enabled the engineer and manager to work out procedures that addressed anticipated problems and yielded a productive working relationship.

There is power in being a true consultant. The engineer is neither an expert solving problems all alone nor a pair of hands implementing someone else’s solutions. True consultants give the relationship with the client as much attention as the technical issues.

Contracting is Essential
The point of maximum leverage for the engineer-consultant is in the contracting phase of a project. Internal consultants often undervalue the process or overlook the essential steps of contracting. These are some of the steps:

Make personal connection
Communicate and understand how the problem was initially defined
Negotiate the roles and responsibilities of all participants
State what you want from the client
Be clear on what the client wants from you
Deal with resistance
Agreeing on a definition of success and failure
Focus on what went well
Richard Bergman of Corning agrees. “Once I jumped into a project and got going, even though I had nagging questions. In meetings with the project leader, I provided him with the data he wanted. He, however

النتائج (العربية) 1:

المهندسين لا تعمل في فراغ. فهم يحتاجون إلى دعم من المديرين أو العملاء الداخليين. بالتعاون مع عملاء تتطلب خبرة الهندسة مزج مع المهارات الاستشارية. يجب أن يشارك العملاء في عملية من تحديد المشكلة إلى تنفيذ الحل. كخبراء استشاريين والمهندسين بحاجة إلى تطوير الثقة في العلاقة. عندما يتم تأسيس الثقة،العملاء هم أكثر استعدادا لارتكاب المال والوقت والموارد.
المهندسين الاستمرار على مفتاح التقدم وحل في عالم التقنية بشكل متزايد مشكلة. وغالبا ما ينظر إليها على أنها الخبراء مع السحر من أجل حل المشاكل المعقدة. ويتوقع مديرو أحيانا المعجزات منها.

ولكن المهندسين لا تعمل في فراغ. فهم يحتاجون إلى دعم من المديرين أو العملاء الداخليين.منذ المهندسين نادرا مراقبة عمليات، يجب عليهم التعاون مع الآخرين في المنظمة. من دون هذه العلاقات، قد حلول خبرائها يذهب غير المستخدمة، ويمكن أن تكون غير راضين عملائها. ما هو أكثر من ذلك، سوف تجد مهندسين أنفسهم بالاحباط.

بالتعاون مع عملاء تتطلب خبرة الهندسة مزج مع المهارات الاستشارية.يجب أن يشارك العملاء في عملية من تحديد المشكلة إلى تنفيذ الحل. هذا هو الأساس لالتزام ومسؤولية.

"المهندسين لديها مشكلة في بعض الأحيان التقليل من أهمية الكفاءات التقنية الخاصة بهم عندما دعا إلى حل المشاكل مع العملاء الداخليين"، ويقول ديف بريسون من شيفرون المؤتمر الوطني العراقي."ولكن بمجرد إجبار المهندسين أنفسهم لبدء الحديث عن الجوانب الشخصية للمشاريع، وانهم جيدة في ذلك. أنا الاستمتاع بمشاهدة المهندسين تعلم جوانب جديدة من الاستشارات، "كما يقول.


علاقة مختلفة من قبل مزاجه والتدريب، والتركيز المهندسين على الجوانب التقنية للمشكلة. ولكن في منظمات اليوم عدد قليل من المشاكل هي تقنية بحتة.عندما يكون التركيز فقط في تلك الساحة، تضيع القضايا المهمة. الذي يدير المشكلة؟ ما هي الحوافز للتعامل مع العوامل الفنية بطريقة معينة؟ كيف يمكن تقليل مقاومة إلى حلول؟ يمكن أن تؤثر هذه القضايا غير الفنية تقريبا كل مشكلة.

في أجواء تقليدية تعترف مهندس أن قضايا إدارة تحيط المشروع. العودة إلى المكتب،انه أو انها تناقش مع المهندسين الأخرى في جميع القضايا التي تؤثر سلبا على المشروع. ولكنها ليست في وضع يمكنها من حل الوضع. على النقيض من ذلك، والمهندسين يعملون كمستشارين مشاركة مجموعة كاملة من المعلومات ذات الصلة - التقنية والسياقية -. مع عملائها

تصحيح المشكلة الحقيقية
حقول تشارلز،سابقا مهندس مع هارتفورد المراجل البخارية والآن شركة تابعة التعلم تصميم، يروي كيف عاد إلى مكان واحد خمس مرات لإصلاح مشكلة فنية فيما يتعلق الفرن. هو علم في أول زيارة له أن شركات التشغيل لم يكن في أعقاب إجراءات الصيانة. كانت مشغولة بحيث أي وقت من الأوقات كان ينفق على الصيانة الوقائية. لا يريد أن يشكو،لم مشغلي ليس طرح هذه المسألة مع المشرف عليهم. على خامس رحلة عودته، دعا الحقول انعدام الصيانة انتباه مدير ل. مرة واحدة أصبح الصيانة الوقائية أولوية، تم حل المشكلة. تعمل كمستشار صحيح، اعترفت الحقول التي مشكلة فنية يمكن حلها مع نهج غير الفنية.

الحصول على الصورة الأكبر
ويقول فرانك تالبوت، مهندس الموظفين لشركة شيفرون في سان رامون، كاليفورنيا "إذا كسرت القطعة، فما استقاموا لكم فاستقيموا إصلاح القطعة أو نقول لهم كيفية اصلاحها". "الآن أنا خارج من الحصول على قضايا فنية بحتة وننظر في العوامل البشرية. تعلمت أن تسأل "ما هو العميل تسهم في هذه المشكلة؟"

تالبوت تذكر يستدعون لمحطة حيث تم كسر اقتران على الضاغط.بعد العمل لمدة أسبوع قام بها عدد قليل من التوصيات حول الأجهزة والضوابط، منطقة تخصصه. لكن أربع أو خمس توصيات أخرى تركز على المديرين التنفيذيين الطريقة يمكن منع المشكلة من متكرر، مثل تحسين التدريب والتوثيق. اعتمدت عددا مذهلا من التوصيات.

"أن كان الأولى بالنسبة لي"، ويقول تالبوت."لم يخطر لي أن مدير المصنع سترحب المشورة من رجل التقني الذي يتجاوز المستوى المصغر. كسب هذا الترحيب يأخذ مهارات محددة. "

وجهات نظر مختلفة للمشكلة
التكلفة وغالبا ما يكون حجر عثرة للمهندسين الموظفين الذين يريدون حل المشاكل التقنية في أفضل طريقة ممكنة. المديرين، من ناحية أخرى، وتحمل مع عقد خط على التكاليف.ما يفكر فيه مهندس هو ضروري، والعميل كما نرى في "الإفراط في هندسة"، عرض مهندسين الذين يحملون الأرض على النحو العنيد وغير مرنة. مهارات الاستشارة مساعدة في تضييق الفجوة بين هذين الموقفين.

حقول تشارلز يتذكر مهندس أرسلت للتحقيق في فشل المرجل الذي أراد أن إجراء اختبارات إضافية. عندما علم ان اختبارات إطالة انقطاع لمدة يومين،قاوم مدير المصنع. بدلا من الاصرار على الاختبارات، شجع مهندس مدير المصنع للتعبير عن مخاوفه.

شعرت مدير ضغوط بسبب الإنتاج كانت وراء الجدول الزمني. المهندس أقنع مدير المصنع كان على جنبه والقضاء عليها بسرعة سبب فشل عملية المرجل حتى المدير قد يعود إلى الإنتاج.

في الحالات القصوى،عملاء المهندسين الضغط لاتخاذ اختصارات، مطالبين في بعض الأحيان حل سريع والقذرة التي هي غير مقبولة أو حتى خطرة. في مثل هذه الحالات، والمهندسين أن تتعلم عقد على أرض الواقع. "من المهم أن تجنب إنشاء مسارات العمل الممكنة كما في طريقك وطريقي"، ويقول ريتشارد بيرغمان من كورنينج المؤتمر الوطني العراقي. نهج تعاوني أمر ضروري.


مسائل التكاليفيتم شحن أكثر المنظمات العودة للعمل من المهندسين الموظفين. هذا يعني أنه يجب الإدارات الهندسية للشركات المنافسة مع الشركات الاستشارية الهندسية الخارجية التي المزايدة على المشاريع.

تقتصر المهندسين الموظفين في بعض الأحيان في الطرق التي يمكن أن تحدد الأسعار والأولويات والموارد التحول. وهذا يمكن أن تمنعهم من تقديم عطاءات تنافسية.يجب أقسام الهندسة الداخلية الدعم العامة للشركات، وضعها في وضع غير مؤات التسعير. في حين المهندسين الموظفين نقلت قاعدة على الوقت الذي يقضيه، والعملاء يفضلون السعر المحدد. التعاقد أكثر فعالية يساعد المهندسين الموظفين والعملاء على فهم أفضل حالة كل منهما.

يصف تشارلز حقول وقت أرسلت وزارة الداخلية مهندس حساب لمعرفة لماذا المدير الإقليمي لا يمكن أن توفر مهندس للقيام بمهمة مؤقتة. وأشار مدير الموارد المحدودة. بدلا من الجدل، قدم المهندس اذنا صاغية، وتشجيع مدير لوصف الصورة الأكبر.

لم الإجراءات المحاسبية للشركة لم تقدم تعويضا عن الوقت والنفقات من مهندس الذين أعيد تكليف مؤقتا. منذ تم قياس مدير الهندسة على الربحية، وتعيين مهندس تؤثر على نتائجه. ترتيب مهندس لقاء مع المحاسبة ومعالجة البيانات، والمديرين الإقليميين.معا أنها عملت بها إجراء بسيط لنقل النفقات في مختلف المناطق.

ليس مجرد خبير أو زوج من اليدين
يمكن مهمل المهندسين إلى الأدوار التي تعاون كتلة. وغالبا ما يطلق عليها في لتولي مشكلة في حالة عندما مدير الضعيفة أو المهددة يلعب دورا غير فعال، ببساطة الحكم على الحل المقترح. إذا لم يعمل المشروع،العميل يلوم مهندس. لتجنب هذه المزالق، يجب على مهندسي فهم العوامل التي تؤدي إلى هذه العلاقات من الخبراء العميل غير منتجة.

وعلى الطرف الآخر، وهو مهندس يمكن أن تصبح زوجا من الأيدي، وقبول خطة المدير من العمل وتنفيذه من دون استكشاف الوضع العام . غالبا ما يكون مدير يريد مهندس الموظفين للقيام ببعض العمل الرتيب غير مرغوب فيه.بعض المهندسين نرحب بهذا الدور لأنهم يحبون جمع البيانات وخلق تصاميم. أنها قد تكون أقل راحة في الاتصال اللازمة للكشف عن مشكلة أكبر. ويشمل عقد جيد المعرفة من مشكلة أكبر والحق في التأثير على القرارات. وبدون هذا الأساس، والنتيجة من المرجح أن تكون غير مرضية.

لا دور - خبير أو زوج من الأيدي - يتطلب التعاون. إذا مهندسين تريد العمل كشركاء، والتعاون أمر ضروري. كخبراء استشاريين والمهندسين بحاجة إلى تطوير الثقة في العلاقة. عندما يتم تأسيس الثقة، والعملاء هم أكثر استعدادا لارتكاب المال والوقت، والجهد اللازم لمشروع ناجح.

عملت مهندس واحد على العلاقة الأولى عندما وصلت في اللب والورق لإجراء تقييم المخاطر. لأن مدير المصنع بدا مستاء، سألت، "كيف يمكنك أن تشعر شخصيا عن وجود تقييم أجري؟" نزع سلاح من قبل عن قلقها الشخصية، معهود المدير أنه كان مستاء بسبب عمليات تقييم المخاطر الماضي اتخذت طويلة. ، قال لها المهندسين تصرفت مثل رجال الشرطة،وكانت هناك مشاكل مع وزارة الداخلية. الحصول على هذه المخاوف على الطاولة في وقت مبكر تمكين مهندس ومدير للعمل على الإجراءات التي تعالج المشاكل المتوقعة، واسفرت عن وجود علاقة عمل مثمرة.

هناك قوة في كونه مستشار صحيح. المهندس ليست على حل مشاكل كل وحده خبير ولا زوجا من الأيدي تنفيذ الحلول لشخص آخر.استشاريين صحيح تعطي العلاقة مع العميل بنفس القدر من الاهتمام كما أن القضايا التقنية.


مقاولات ضروري وجهة أقصى استفادة للمهندس استشاري في مرحلة التعاقد للمشروع. استشاريين الداخلية في كثير من الأحيان التقليل من عملية أو التغاضي عن الخطوات الأساسية للتعاقد. هذه هي بعض من الخطوات التالية:


جعل علاقة شخصيةالتواصل وفهم كيفية تعريف المشكلة في البداية
التفاوض أدوار ومسؤوليات جميع المشاركين
الدولة ما تريد من العميل
تكون واضحة على ما يريد العميل منك

صفقة مع المقاومة الاتفاق على تعريف النجاح والفشل
التركيز على ما يرام
ريتشارد بيرغمان من كورنينج يوافق. "مرة واحدة قفزت إلى مشروع وحصلت على الذهاب،على الرغم من أنني قد المزعجة الأسئلة. في لقاءات مع رئيس المشروع، قدمت له مع البيانات أراد. وقال انه، ومع ذلك

النتائج (العربية) 2:

المهندسين لا تعمل في فراغ. أنهم بحاجة إلى الدعم من المديرين أو العملاء الداخليين. ويتطلب التعاون مع عملاء مزج الخبرات الهندسية مع التشاور مع المهارات. العملاء يجب أن تنخرط في هذه العملية من تحديد المشكلة لتنفيذ الحل. كخبراء استشاريين، المهندسين بحاجة إلى وضع الثقة في العلاقة. عندما يتم تأسيس الثقة، العملاء هم أكثر استعدادا الالتزام المال والوقت والموارد.
المهندسين يحمل المفتاح التقدم وحل المشاكل في عالم تقنية على نحو متزايد. غالباً ما ينظر إليهم باعتبارهم خبراء بالسحر حل المشاكل المعقدة. المديرين في بعض الأحيان نتوقع معجزات منها.

ولكن المهندسين لا تعمل في فراغ. أنهم بحاجة إلى الدعم من المديرين أو العملاء الداخليين. إذ نادراً ما مهندسي التحكم في العمليات، ويجب التعاون مع الآخرين في المنظمة. دون هذه العلاقات، حلولها الخبراء قد يذهب غير المستخدمة، ويمكن أن يكون العملاء غير راضين. ما هو أكثر من ذلك، المهندسين سوف يجدون أنفسهم الإحباط.

يتطلب التعاون مع عملاء مزج الخبرات الهندسية مع التشاور مع المهارات. العملاء يجب أن تنخرط في هذه العملية من تحديد المشكلة لتنفيذ الحل. وهذا هو الأساس للالتزام والمسؤولية. "المهندسين لديها في بعض الأحيان صعوبة في التقليل من أهمية كفاءاتهم التقنية عندما دعا إلى حل المشاكل مع العملاء الداخليين،" يقول

بريسون ديف لشركة شيفرون "ولكن بمجرد قوة المهندسين أنفسهم البدء في الحديث عن الجوانب الشخصية للمشاريع، أنهم جيدة في ذلك. أنا استمتع بمشاهدة المهندسين تعلم الجوانب الجديدة للاستشارات "، كما يقول.

" العلاقة مختلفة "
حسب مزاجه والتدريب، المهندسين يركز على الجوانب التقنية لمشكلة. ولكن في المنظمات اليوم عدد قليل من المشاكل تقنية بحتة. عندما يكون التركيز فقط في تلك الساحة، تضيع القضايا الهامة. من يدير المشكلة؟ ما هي الحوافز التعامل مع العوامل التقنية بطريقة معينة؟ كيف يمكن الحد من المقاومة للحلول؟ يمكن أن تؤثر هذه القضايا التقنية تقريبا كل مشكلة.

تسلم مهندس في أجواء تقليدية أن إدارة قضايا تحيط مشروع. العودة إلى المكتب، أنه أو أنها تناقش مع سائر المهندسين جميع القضايا تؤثر سلبا على المشروع. ولكنها ليست في وضع لحل الوضع. على النقيض من ذلك، المهندسين بالنيابة كما الاستشاريين حصة مجموعة كاملة من معلومات ذات صلة – التقنية والسياقية — مع العملاء.

تحديد "المشكلة الحقيقية"
تشارلز الحقول، سابقا مهندس مع "المراجل البخارية هارتفورد"، والآن تابعة لشركة "تصميم التعلم"، يروي كيف أنه عاد إلى موقع واحد خمس مرات لإصلاح مشكلة فنية تتعلق بفرن. وعلم في أول زيارة له أن مشغلي كانت لا تتبع إجراءات الصيانة. وكانوا مشغولاً للغاية أن ينفق أي وقت من الأوقات على الصيانة الوقائية. عدم الرغبة في تقديم شكوى، لم تأت مشغلي هذه المسألة مع المشرف. في رحلته الخامسة العودة، تسمى حقول انعدام الصيانة إلى الاهتمام الخاص بالمدير. بمجرد الصيانة الوقائية أصبحت أولويات، تم حل المشكلة. يتصرف كخبير استشاري صحيح، اعترف حقول أنه يمكن حل المشكلة التقنية مع النهج غير التقنيين.

الحصول على "صورة أكبر"
"إذا كسرت القطعة، أنا سوف إصلاح القطعة أو إعلامهم بكيفية إصلاحه،" يقول فرانك تالبوت، مهندس الموظفين لشركة شيفرون في سان رامون، كاليفورنيا. "الآن أنا الحصول على خارج القضايا الفنية البحتة وإلقاء نظرة على العوامل البشرية. لقد تعلمت أن اسأل 'ما هو العميل المساهمة المشكلة؟' "

تالبوت يشير إلى استدعائها إلى مصنع لكسر فيها الاقتران على ضاغط. بعد العمل أسبوع من بعدد قليل من التوصيات حول أجهزة القياس والتحكم، له مجال الخبرة. ولكن أربع أو خمس توصيات أخرى ركزت على المديرين التنفيذيين طريقة يمكن منع هذه المشكلة المتكررة، مثل تحسين التدريب والتوثيق. وقد اعتمدت عددا مذهلاً من توصيات.

"التي كانت أولى بالنسبة لي،" يقول تالبوت. "لم يخطر لي أن مدير مصنع سترحب بالنصيحة من رجل التقنية تتجاوز مستوى القطعة. كسب أن يأخذ الترحيب مهارات محددة ".

وجهات النظر المختلفة للمشكلة
التكلفة في كثير من الأحيان يشكل حجر عثرة للمهندسين الموظفين الذين يرغبون في حل المشاكل التقنية بأفضل طريقة ممكنة. من ناحية أخرى، يتوجب المديرين، مع عقد الخط في التكاليف. يعتقد ما المهندس ضروري، سيشاهد العميل "الهندسة الإفراط،" عرض المهندسين الذين يحملون على أرض الواقع العنيد وغير مرنة. مهارات استشارية تساعد في تضييق الفجوة بين هذه المواقف اثنين.

تشير إلى حقول تشارلز مهندس أرسلت للتحقيق في فشل مرجل الذي مطلوبة لإجراء اختبارات إضافية. عندما علم الاختبارات سوف يطيل الانقطاع قبل يومين، مدير المصنع قاوم. بدلاً من الإصرار على الاختبارات، شجع المهندس مدير المصنع التعبير عن الشواغل له.

المدير شعر تحت ضغط لأن الإنتاج كان متأخراً عن موعده. المهندس على اقتناع بمدير المصنع وكان على جانبه وأنهم بسرعة القضاء على سبب فشل المرجل حيث العملية إدارة يمكن العودة إلى الإنتاج.

وفي الحالات القصوى، عملاء الضغط المهندسين اتخاذ اختصارات، مطالبين بحل سريعة وقذرة غير مقبولة أو حتى خطرة في بعض الأحيان. في مثل هذه الحالات، قد المهندسين لتعلم كيفية إجراء على أرض الواقع. "من المهم تجنب إقامة الدورات الممكنة للعمل طريقك وطريقي،" يقول ريتشارد بيرغمان لشركة كورنينغ أن نهج تعاوني هو الضروري.

"قضايا التكلفة"
يتم شحن المزيد من المنظمات مرة أخرى لعمل المهندسين الموظفين. وهذا يعني أن إدارات الشركات الهندسية يجب أن تتنافس مع الهندسة الخارجية استشارات الشركات المزايدة على المشاريع.

المهندسين الموظفين في بعض الأحيان مقيدة بالطرق أنهم يمكن أن تحدد الأسعار، أولويات، وتحويل الموارد. وهذا يمنعهم من العطاءات التنافسية. ويجب دعم الإدارات الهندسية الداخلية الشركات النفقات العامة، مما يجعلهم في وضع غير مؤات بتسعير. بينما المهندسين الموظفين قاعدة علامات الاقتباس في الوقت الذي تستغرقه، يفضل العملاء سعر محدد. التعاقد أكثر فاعلية ويساعد المهندسين الموظفين وعملائها فهم أفضل للحالة بعضها البعض.

حقول تشارلز يصف وقت وزارة الداخلية أرسلت مهندسا حساب لمعرفة لماذا هو مدير إقليمي يمكن أن لا توفر مهندس من أجل تعيين مؤقت. واستشهد المدير الموارد المحدودة. بدلاً من حجة، قدم المهندس إذن متعاطفة، تشجيع مدير لوصف الصورة الأكبر.

الإجراءات المحاسبية للشركة لم تقدم تعويضاً عن الوقت والنفقات لأحد المهندسين الذين تم تعيينه مؤقتاً. حيث تم قياس إدارة الهندسة في الربحية، تعيين مهندس سيؤثر له نتائج. مهندس ترتيب اجتماع مع المحاسبة، وتجهيز البيانات، والمديرين الإقليميين. وعملوا معا على إجراء بسيط نقل النفقات عبر المناطق.

"ليس فقط" الخبراء أو زوج من الأيدي
يمكن تصنيفه المهندسين في الأدوار التي تعوق التعاون. غالباً ما تسمى على السيطرة على مشكلة في حالة عندما يلعب مدير الضعيفة أو المهددة بدور غير نشط، ببساطة الحكم على الحل المقترح. إذا لم ينجح هذا المشروع، العميل يلوم المهندس. لتجنب هذه المزالق، المهندسين يجب فهم العوامل التي تؤدي هذه غير منتجة عميل خبير العلاقات.

وعلى النقيض من ذلك، يمكن أن تصبح مهندسا زوج من الأيدي، وقبول خطة لإدارة العمل وتنفيذه دون استكشاف الوضع العام. وكثيراً ما يريد مدير مهندس الموظفين للقيام ببعض العمل الرتيب غير مرغوب فيها. بعض المهندسين نرحب بهذا الدور لأنها مثل جمع البيانات، وخلق التصاميم. وقد تكون أقل راحة في الاتصال اللازمة للكشف عن مشكلة أكبر. يتضمن عقد جيد المعرفة بمشكلة أكبر والحق في التأثير على القرارات. دون هذه المؤسسة، والنتيجة احتمال أن تكون غير مرضية.

لا دور – خبير أو زوج من الأيدي – يتطلب التعاون. إذا تريد مهندسين العمل كشركاء، من الضروري التعاون. كخبراء استشاريين، المهندسين بحاجة إلى وضع الثقة في العلاقة. عندما يتم تأسيس الثقة، العملاء هم أكثر استعدادا الالتزام المال والوقت والجهد اللازم لمشروع ناجح.

عملت مهندس واحد في العلاقة الأولى عندما وصلت إلى مصنع لب الورق والورق إجراء تقييم لمخاطر. لأن مدير المصنع بدأ مستاء، سألت، "شخصيا شعورك بعد التقييم الذي أجرى؟" نزع سلاحهم بالقلق الشخصي لها، أسرت المدير أنه كان مستاء لأن المخاطر في الماضي قد أخذ تقييمات طويلة. المهندسون تصرفت مثل رجال الشرطة، قال لها، وكانت هناك مشاكل مع وزارة الداخلية. الحصول على هذه المخاوف على الطاولة أوائل تمكين المهندس ومدير العمل بالإجراءات التي تعالج المشاكل المتوقعة وأثمر إنتاجية العامل العلاقة.

يوجد السلطة في كونها استشاري حقيقية. هو المهندس خبير في حل مشاكل كل وحدة ولا زوج من الأيدي تنفيذ الحلول لشخص آخر. إعطاء الاستشاريين الحقيقية العلاقة مع العميل نفس القدر من الاهتمام كالمسائل التقنية.

المتعاقدة هو الضروري
نقطة الرفع القصوى للمهندس الاستشاري في مرحلة المشروع المتعاقدة. الاستشاريين الداخلية غالباً ما التقليل في العملية أو التغاضي عن الخطوات الأساسية للتعاقد. هذه بعض الخطوات:

إجراء اتصال شخصي
التواصل وفهم كيفية تعريف المشكلة في البداية
التفاوض بشأن الأدوار والمسؤوليات لجميع المشاركين
الدولة ما تريد من العميل
تكون واضحة بشأن ما يريد العميل منك
التعامل مع المقاومة
الاتفاق على تعريف للنجاح والفشل
التركيز على ما يرام
ريتشارد بيرغمان من كورنينج وتوافق. "عندما قفز في مشروع، وحصلت على الذهاب، حتى ولو كان الأسئلة المزعجة. في اجتماعات مع رئيس المشروع، قدمت له مع البيانات يريد. أنه، ومع ذلك